12月8日 冬天来临
“磐石行动”既有具体的外在规则，又有坚实的内在观念支撑，正逐渐成为万科质量管理历程中一个行之有效的重要指导计划
在浩瀚的海洋里，美丽的珊瑚是一道独特的景观。那些作为独立个体的珊瑚虫是怎样聚合在一起并结合成绚丽多彩的珊瑚体呢？关键在于从属于一个群体的珊瑚虫都有统一的“建筑”规范，每个个体都是按同一规范结合，因此能最终形成一种特定形状的珊瑚。
——这是万科工程管理会议上的一段话。万科将正在拟订的工程质量规范计划命名为“珊瑚计划”，而与各种外部战略伙伴的合作则要像比目鱼一样有共同的质量认识和行动标准。将各种各样的海洋生物融会在一起，并不是为了形式好看，而是万科新一轮工程质量管理发展战略丰富的工作内容使然。对这个浩大的统称为“磐石行动”的计划作全方位扫描，也许有助于理解这个关系内部与外部的庞大工作。
“磐石”出台的幕后
“质量管理”为什么突然又成为万科新一轮的发展重点？
房地产是一个涉及面广、关联度高、动用社会资源多的行业。房地产开发商更多的是扮演一个“资源整合”与“专业集成”的角色。住宅工程质量的提高有赖于建筑施工、监理等关联行业的发展和其他市场资源的成熟。
然而，房地产开发首先便面临相关法规与行业管理尚不完善的局面。建筑法规对房地产开发有很大的制约和影响，譬如，招投标和监理制度留有明显的计划经济特点，与市场脱节，择优功能弱化；又譬如，按政府规定，许多环节都需要报批报建，工程开工许可证的报批一般要长达45天，影响整体工程进度，并最终影响工程质量。
目前多数的施工单位由于长期处于计划经济的条块管理下，一直只在比较窄的土建施工范围内发展，缺乏总承包能力。同时按工种分工设立专业公司的做法未能得到政府的大力推广。
而与工程质量直接相关的承建商也存在素质参差不齐的情况。
由于经济发展水平的差异，不同地区建筑市场成熟度有较大差异，基本上可分为以沪、粤、京等地区为代表的成熟地区及以武汉、成都、南昌等为代表的发展中地区两类。
建筑施工企业的总体素质仍不是太好。它们注册资本低，准入门槛低，资信也差，需要严格的管理，并需要开发商协助建立质保体系。劳务队伍非职业化，不稳定，技术能力有限、责任心不强。因此，到位的技术指导及严格的过程控制是质量保证的重要前提。由于采用项目承包制，工程质量的好坏与项目经理及项目管理班子的技术水平、管理能力存在很明显的关系，而项目经理个体素质差异很大。
监理对工程质量的好坏起着重要的监督作用，但房地产监理在中国是一个新行业，其地位与作用在行业内还未得到普遍重视。例如，尽管监理提供服务的时间长，人员多，但监理费用远低于设计费、销售代理费用。有些地区相当多的监理公司制度不健全，监理行为不规范、监理工程师总体素质不高，政府监管力度较弱。
从以上对房地产相关法规、行业管理、承建单位、监理市场等几方面的分析可以看出，房地产工程质量的提高受到诸多方面的影响和制约。面对蓬勃发展的房地产市场和日益提升的客户需求，万科必须要正视这些外部环境因素，并适时作出自己的应对之策。这是“磐石行动”的缘起之一。
反观企业内部，经过多年来的质量改进，万科的建筑综合质量已经位于业内前沿，但作为一个注重精神内核的企业，已经拥有了出色的服务文化、建筑文化等的开发企业，却没有形成自己的质量文化，没有让质量意识深入员工的行为规范、意识范畴中。而质量文化正是质量可以成为长久支持企业发展的内在力量。外在的制度上，作为一个已在全国范围内长足发展的房地产开发企业，形成各种规范的统一是必经之路，但工程战线员工的各种行为规范、材料标准、合作伙伴的选择与工作准则并没有在全集团形成严谨统一的规则。
外部环境与内部需要的发展促使“磐石行动”破土而出。
内外兼修的全面计划
9月18日，2003年万科集团工程管理年会在天津召开，以“整合资源，关注过程，经验共享”为题展开了工程管理发展战略的第一步部署。
整个计划分3年完成，内容涵盖内部架构与规则制订、外部资源整合、内部与外部关系处理三大方面。具体分完善组织架构与团队建设、承建商与监理的管理、集团工程管理体系建设、公共关系管理四部分。
要实施全面质量管理，首先必须建立完整的质量管理架构，以便于控制工作从制度层面向具体操作过渡。万科确定了将建立一套以设计带动质量、追求零缺陷的工程建造流程，强调扁平化操作，使业务系统趋向简单化、产品标准化、质量控制制度化。同时，从技能上和文化上辅之以持续的质量教育，在内部培育责任明确、敢于负责的氛围。
内外兼修方能有效地实现全面控制。承建商和监理是外部关系中的两个重点，处理双方关系、制订合作规则自然也是“磐石行动”的着重点。针对这点，它对各方的选择标准、招投标中标率控制、管理方式、评估方法及乃至将来的发展方向都有具体清晰的界定。并且不仅对承建商和监理两者提出详细可行的要求，还强调将充分关注并整合其它相关社会资源，建立多重战略伙伴关系，必要时向合作方输出管理，创造互赢互利的发展条件。
通过“磐石行动”的全面策动，万科希望建立一套高效的管理流程，建立一支专业化的工程管理团队，使工程管理成为万科品牌强有力的支撑点，也为此制订了具体可测的企业及员工工作任务及目标。
深层的文化策动
对于万科来说，工程质量管理涉及面非常广泛，其外部与设计单位、材料供应商、工程承建商、工程监理等直接相关，而内部则与规划设计部、营销部等紧密相关，还与人员培训、公共关系处理等密切相连。因此，在全集团内形成固有的质量意识为工程质量管理全面施行营造了良好的氛围和环境，是无形而坚实的基础。
“磐石行动”的一个重要目标就是形成清晰的质量文化和质量价值观，让质量意识深入每个员工的日常工作、行为规范中。
本世纪以来，质量管理非常受重视，管理学说发展已历经几个阶段，但并不是每一个运用了先进的管理学说的企业都会取得成功，原因在于一些企业仅仅是生搬硬套理论，并没有在企业内部形成长期、稳定的质量管理意识。从这一层面来说，质量文化的建设是质量管理体系中一项必不可少的工作。
工程质量的提高必须依靠过程控制与规则制订，但职员的技能、企业质量文化、价值观才是长久影响的因素，是开展工程管理战略计划的持久动力所在。
“磐石行动”既有具体的外在规则，又有坚实的内在观念支撑，正逐渐成为万科质量管理历程中一个行之有效的重要指导计划。在这种追求完美的坚持下，享受“零缺陷”建造的无限生活似乎不太遥远。 |